de Luca Daily News

Comment manger de la soupe avec une fourchette ? Cette question posée dans les colonnes d'un grand quotidien national peut étonner. Avoir le bon outil pour le bon usage est un principe qui vaut sans doute dans bien des domaines, à commencer par le financement des entreprises. Pourtant, alors qu'un publi-rédactionnel d'Euronext récemment diffusé proclame avec ferveur que le nouveau marché est « à nouveau attractif », je m'interroge sur l'histoire de ce marché à travers l'exemple de la société que j'avais fondée, Kalisto, et des enseignements que nous avons pu tirer des années de « nouvelle économie »...
Voici dix-huit mois, Kalisto, entreprise de création de jeux vidéo, était mise en liquidation par le tribunal de commerce de Bordeaux, mettant un terme à douze ans d'existence. Après avoir qualifié, en 2000, la société de « succès certain », beaucoup de journalistes soulignaient en 2001 notre échec et certains se risquaient en 2003 à qualifier notre histoire de « vaste escroquerie », inspirés en cela par un romancier économique d'extrême droite et un défenseur autoproclamé des actionnaires orphelins, en mal de publicité...
Si je ne souhaite pas me défausser de mes responsabilités, il me semble important néanmoins de souligner quelques faits me concernant. On m'a accusé de m'être enrichi personnellement avec Kalisto. Comme les contrôles fiscaux et les investigations des autorités l'ont constaté, je n'ai pas retiré de la cotation ou de l'activité de Kalisto, directement ou indirectement, des liquidités personnelles sur le dos de mes actionnaires. J'ai, à l'inverse, contracté plus de 2 millions d'euros de dettes pour tenter de sauver la société. Par ailleurs, la longue instruction de la COB et l'arrêt de la cour d'appel de Paris d'avril dernier m'ont blanchi de toutes les sordides accusations de manipulations de comptes ou d'abus de biens sociaux lancées par certains, sanctionnant uniquement l'absence d'un « profit warning », que j'aurais dù effectuer quelques semaines avant la fin de notre exercice fiscal en décembre 2000. Depuis la fermeture de Kalisto, j'ai travaillé comme conseil pour des sociétés américaines et européennes du secteur du jeu vidéo et je constate quotidiennement toute la pertinence de ce que fut notre stratégie éditoriale, technologique, organisationnelle, de recrutement, de formation ou encore de management.
Que s'est-il passé ? En 1999, Kalisto fut la 100e valeur introduite sur le nouveau marché. A cette époque, la société était tout sauf une start-up. Avec dix ans d'existence, notre entreprise affichait des profits nets annuels de 5 p.c à 15 p.c, employait quelque 200 personnes et fournissait à ses clients éditeurs, comme Sony, Konami, Vivendi Universal ou Infogrames, des jeux originaux ou réalisés en sous-traitance. Rémunérée par les avances et royalties issues des ventes de ses productions, Kalisto avait su s'adapter à l'extrême compétition du marché des jeux et à l'inflation très significative des coùts de réalisation.
Comme toutes les sociétés du secteur, nous devions néanmoins faire face, tous les cinq ans environ, aux difficiles transitions entre générations de consoles de jeux. Si nous avions bien su anticiper la plupart des évolutions des méthodes de travail et former nos équipes,

l'évolution du marché en 2000, vers les nouvelles PlayStation 2, Game Cube et Xbox ainsi que vers les jeux en réseau, exigeait également un investissement financier important pour mettre à jour nos trois lignes de production. Créer un jeu en 1995 coùtait quelques centaines de milliers d'euros, en 2002 plus de 5 millions. C'est la raison pour laquelle nous nous lancions début 1999 dans la recherche de partenaires financiers privés désireux de nous épauler. Nos conseils orientèrent bien vite cette démarche vers le nouveau marché.
Si notre réaction initiale fut négative, les sollicitations répétées des acteurs de la place eurent raison de nos réticences. Société modeste et dépendante d'un petit nombre de clients, notre culture « compte d'exploitation » nous faisait penser que la Bourse n'était pas la bonne option pour nous. Mais, à cette époque, nous disait-on, elle était absolument « incontournable » et les modes de financement classiques « obsolètes ».
L'objectif initial de lever quelques millions d'euros pour consolider notre développement fut rapidement remplacé par celui de devenir plus vite plus gros. Il s'agissait de « répondre aux attentes des investisseurs » qui, après tout, étaient là « pour nous », pour peu que l'on consente « les efforts qu'il fallait ». Les sirènes du marché, à coup d'analyses financières sophistiquées, d'intimidations encourageantes et d'encouragements intimidants nous amenèrent à changer notre modèle économique et développer un ambitieux projet de croissance, exigeant beaucoup plus de dizaines de millions d'euros. Tout cela accompagné par toujours plus de spécialistes désignés (rémunérés et... onéreux) pour auditer nos contrats ou changer nos méthodes comptables. Toujours pour le bien du marché...
Ce plan allié à une valorisation « attractive » (c'est-à-dire plus basse que ce que le marché était prêt à payer) à l'introduction laissait augurer une bonne perspective pour une deuxième opération à venir par la suite, « dans de meilleures conditions »... Dans cette dynamique, les fonds que nous levions et surtout allions lever n'étaient plus seulement affectés à la mise à niveau de notre outil, mais à la création de nouvelles chaînes de production. Près de 150 personnes furent ainsi recrutées. Il s'agissait d'atteindre les objectifs demandés par nos conseils pour nos actionnaires, avec la promesse constamment répétée que la Bourse serait toujours là pour financer cette croissance.
La suite est à la fois simple et sordide. La crise boursière du printemps 2000 nous empêche de lever les fonds dont nous avons un impérieux besoin, puisque nous les avons déjà engagés. Un crédit relais très significatif mené par les artisans de notre introduction nous est accordé pour pourvoir à nos besoins de trésorerie en attendant que le marché aille mieux. Ce qui ne sera jamais le cas.
Fragilisé au plus haut point, nous vivons très mal la crise du jeu vidéo de 2000. L'arrivée tardive de la console PlayStation 2 et le lent démarrage du jeu en réseau nous frappe de plein fouet. Nos clients souffrent et ne concrétisent pas nos accords de distribution. Cela s'avère d'autant plus critique que cette situation met cruellement en perspective les carences du modèle comptable choisi par nos conseils à l'

introduction. Ce modèle empêche en effet toute valorisation des travaux en cours réalisés, ce qui ajoute un trouble d'autant plus grand à la communication financière.
Dans beaucoup de cas, crise de marché ne veut certainement pas dire mort de l'entreprise, particulièrement quand celle-ci a un solide outil de production et des produits que désirent ses clients. Mais, malheureusement, l'instantané boursier et les médias se préoccupent beaucoup plus de perceptions immédiates que de réalités fondamentales, surtout à cette époque. Et donc sans trésorerie, lestés de ce lourd crédit « relais » et de charges fixes élevées (et difficilement ajustables en France quand il s'agit de salariés), nous entrons en 2001 dans une lente agonie d'un an. Beaucoup de ceux qui s'étaient associés à Kalisto en 1999 et 2000 pour profiter de notre notoriété nous tournent le dos. Et malgré les engagements conséquents de nos clients, les efforts considérables de nos salariés, de nos fournisseurs, de certains de nos partenaires financiers et plusieurs millions d'euros que j'aurais amenés dans l'entreprise en compte courant, nous fermons... presque guéris. C'est l'Urssaf qui nous met en dépôt de bilan alors que nous attendions le feu vert de la COB sur un complément de financement qui, malgré les promesses, ne vint jamais.
A l'issue de cette fin bien médiatique, nombreux furent les conseils qui se défaussèrent de leurs responsabilités, nombreux furent ceux qui réécrivirent l'histoire, pour nous — voire me — charger de tous les maux. « Vae victis », disait-on jadis. Si je me refuse à croire que l'unique motivation de collecter les commissions, remplir des quotas et multiplier les opportunités de spéculations ont amené les spécialistes à pousser Kalisto en Bourse en 1999, le fait est qu'a posteriori je ne peux pas m'empêcher de penser que la Bourse nous a tués. Je plaide coupable d'avoir très naïvement pensé que les acteurs de la place se préoccuperaient vraiment de notre société et de son développement et j'en assume aujourd'hui de lourdes conséquences financières. Mais des emplois détruits et des paris perdus de nos actionnaires, quels enseignements la communauté boursière a-t-elle tirés ? Mieux comprendre une entreprise et son potentiel, vérifier la robustesse de son modèle face à la croissance et aux aléas du marché et... assumer ses responsabilités peut-être. La Bourse est un outil formidable, mais pas pour toutes les entreprises ou, plus certainement, pas pour n'importe quelle époque de la vie d'une entreprise. Choisir le bon outil au bon moment est sans doute la leçon que personnellement je n'oublierai pas.

NICOLAS GAUME est consultant en nouvelles technologies et ancien PDG de Kalisto.

La Bourse, potion mortelle

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